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论文模板范文摘要:2018年3 月,我作为项目经理参与了华东某市文广集团融合媒体舆情中心项目的建设,该项目投资…

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摘要:2018年3 月,我作为项目经理参与了华东某市文广集团融合媒体舆情中心项目的建设,该项目投资金额 1200 万,建设周期为9个月。该项目将电视直播信号、融媒体舆情平台数据信号、电脑/手机/平板电脑等外接设备信号、会议系统信号等内容整合呈现,并兼顾召开视频会议的功能。该项目具有项目范围广,干系人众多,项目周期长、质量要求高等主要特点。
结合该项目,首先阐述了我对融媒体舆情中心项目建设质量管理方面的理论认知,包括规划质量管理、实施质量保证、控制质量等;其次描述了在该项目实施过程中,我作为项目经理所采取的质量管理方法,以及具体问题的解决方案;最后总结了我在该项目上的质量管理相关心得体会。
一、 项目概述:
2018年3 月,华东某市文广集团为响应“汇聚全网热点,不断提升舆论传播核心竞争力”号召,而设立融合媒体舆情中心项目。我公司有幸中标该项目,项目要求在18年底正式上线运行,并需通过外部独立审计机构的审计。
该系统以大屏展示呈现融合生产流程的各生产要素,通过搭建舆情数据库,充分整合外部互联网数据和用户自身的业务数据,通过数据的融合,进行多维数据的关联分析,进而完善决策流程,协助业务部门形成电视新闻融合生产的辅助决策能力,实现新媒体和传统电视生产和发布的完美融合,建立基于“资源调度”的业务统一管理和调度控制。系统主要包括:LCD和LED大屏及控制呈现系统;舆情系统;会议系统;UPS系统;其他配套硬件设备。系统设计原则为:灵活的信号调度,实用的系统配置、精确的舆情预警、安全可靠的实时播出。项目涉及文广中心下属多个电视频道和广播频道。其中文广集团科技发展部为项目甲方,文广集团下属电视和广播频道为用户方。
经过多轮次正式非正式沟通,确定项目总体预算为1200万,工期为2018年3月至2018 年12月,需求人员3人,开发人员10人,质保人员1人,测试人员4人,硬件人员6人。
作为该省第一个地级市文广集团融媒体舆情项目,该项目具有重要的示范作用,质量要求是各项要求中的重中之重。中标该项目后,公司任命我为项目经理,要求务必高质量高要求按时完成。为此我采取了多种措施,以确保项目总目标的实现。下面我将结合项目实践,重点阐述项目质量管理中的规划质量管理,实施质量保证,控制质量3个过程,以及每个过程用到的工具和方法。
二、融媒体舆情中心项目质量管理的认知和实践
质量管理是项目管理的重要组成部分,包括确定质量政策、目标和职责的各项活动,从而使项目满足其预定需求。主要分布在五大过程组的规划、执行、监控三个过程组中,其中规划质量管理属于规划过程组,实施质量保证属于执行过程组,控制质量属于监控过程组。他们的主要工作包括:
a、规划质量管理。
凡事预则立,不预则废。在融媒体舆情中心项目规划阶段,我依据项目管理计划、干系人登记册等资料,邀请总监理师李工、甲方科技发展部主任徐总及团队关键干系人参加,以专题会议的形式对项目建设的管理组织结构、审批流程、绩效审计周期、责任矩阵等内容进行了深入探讨。根据会议达成共识,制定的质量管理计划主要内容有:1质量管理计划;2过程改进计划;3质量测量指标;4质量核对单,我们将质量管理计划纳入项目整体管理计划一起通过了评审,该计划为融媒体舆情中心项目管理提供准则和指南。
b、实施质量保证。
不以规矩不能成方圆。项目实施过程中,制定好了完善的计划,最终想要达成目标,需要严格按照计划执行,否则计划就会流于形式。质量保证活动就是通过审计、检查等方法,确认项目执行过程是否遵从了质量管理计划,从而提高获取高质量成果的能力。
在测试阶段,我和团队发现,虽然趋势图可以显示测试质量的整体趋势,但不能帮助团队直接的分析质量缺陷的原因和优先级。针对此问题,我组织了项目团队成员、高工及公司相关专家进行探讨,最终决定在此环节增加帕累托分析的方法,对影响测试质量的主要因素进行动态监控,便于在出现偏差的时候快速分析原因并优先解决重要因素。上述改进通过整体更控制审批通过后,我对《融媒体舆情中心项目质量管理计划》等相关文档进行了更新。这项改进帮助团队更方便的跟踪测试质量,显著提高了偏差分析和纠正的效率。
c、控制质量。
不积跬步无以至千里。项目的实施最终是由人来实现的,项目所处的环境也是随时变化的,因此,在项目执行过程中,出现各种与预期不符的情况在所难免,这种情况下,就必须通过控制质量来确保项目各项过程和交付物与预期的一致性,一方面可以通过识别、分析项目过程低效或产品质量残次的根本原因,来提供相应的建议措施以消除问题;另一方面可以确保项目可交付物满足规划阶段的既定需求,以促进最终验收工作得以顺利完成。
项目变更是质量监控的重点,因为所有变更都将增加项目质量风险。比如在系统测试阶段,客户可以体验系统时变更需求激增;如果随提随改极有可能导致质量管理失控。我们协商双方项目经理为变更唯一正式提出者和接收者,甲方负责收集评估内部变更,每星期提交一次;我方负责评估变更代价,然后按正式变更流程由CCB签字确认。此方案有效控制了变更次数和变更一致性,也让双方领导知道即便不增加经费,项目组也是有”苦劳”的。由于我们对项目质量持续不断的监控和对出现的偏差及时纠偏,为项目的成功打下了基础。
三、心得体会和总结
2018年12月15日该项目成功通过甲方验收,不仅进度提前15天而且费用也节约了50万;实现了文广集团“移动优先、资源整合”目的,项目取得了圆满成功。系统运行至今稳定可靠,受到了甲方和用户的一致好评。2019年春节前,该市市委书记慰问文广集团时参观了该项目的演示,获得领导高度评价。19年客户将该项目材料拿去评奖,也获得多个省级奖项。项目的成功首先来自全体团队成员的不懈努力,其次得益于我科学高效的质量管理以及鱼骨图、研讨会、流程图等工具和技术的应用。但管理上也存在一些不足:例如,在融媒体大屏主页开发阶段,部分代码未经详细测试就发布,上线后发现较严重BUG,影响数据展示,我及时采取了赶工加班解决了问题,未对项目造成大的影响。
通过融媒体舆情中心项目的管理,我收获了宝贵的质量管理经验;对于管理中的不足之处,我将吸取教训,改进提高,争取为祖国的信息系统建设贡献一份自己微薄之力。

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